La dimension humaine dans les fusions-acquisitions

 

 

 

Les Ressources Humaines sont un élément décisif de la réussite d’une fusion

 

 

Le mariage des banques Rabo et Robeco a été annoncé en novembre 98 et a pris ses effets au 1er janvier 99. Au Luxembourg, les équipes ont été intégrées au 1er juillet 99. De formation universitaire en sciences commerciales et financières, à 29 ans et après 5 ans à la banque Robeco, Pascal Bossiroy a été choisi pour être le responsable Ressources Humaines de la nouvelle entité. Il nous parle de l’importance du facteur humain pour la réussite d’une fusion et des pièges à éviter.

 

 

 

Le Jeudi:

 

La frénésie des mariages d’entreprise touche actuellement tous les secteurs d’activité, surtout le secteur bancaire. Or, si le volet technique et financier de ces fusions est bien préparé, il semble que la dimension humaine des dossiers soit trop souvent négligée.

 

 

Pascal Bossiroy:

 

En effet et c’est une erreur car le facteur humain est souvent le gage de la réussite comme de l’échec d’une fusion. Un changement dans une organisation, même s’il est prometteur, est perçu dans un premier temps par le personnel comme un séisme, une menace. La fusion de sociétés est un cas parmi les plus avancés sur les échelles de la sismologie sociale.

 

 

 

Plus d’une fusion sur deux serait un échec

 

 

 

Le Jeudi:

 

Les études montrent que plus d’une fusion sur deux est un échec. Quels sont les coûts cachés d’une telle opération au niveau des ressources humaines ?

 

Pascal Bossiroy:

 

Les rapprochements entre sociétés touchent non seulement les outils et les méthodes de travail mais également les attitudes et les valeurs de chacun. Ils perturbent les références du personnel et impliquent souvent la perte du sens de travail. Même si les deux parties s’en défendent, il y a toujours un vainqueur et un vaincu, surtout quand les entreprises sont concurrentes et ont été habituées à se combattre sur le marché. On risque donc que les meilleurs éléments ne démissionnent s’ils se sentent incompris ou inadaptés dans la culture “dominante”. La capacité d’innover, la créativité, l’originalité risquent d’être sérieusement ébranlées. La démotivation peut vite prendre le relais de l’incertitude. Or dans le changement, on a besoin de beaucoup de créativité pour réinventer une entreprise. On va voir également apparaître toute une série de conflits, de frustrations, d’entraves individuelles ou collectives au processus de changement. Dans le cas de la fusion entre Rabo et Robeco, il était clair dès le départ qu’il n’y aurait pas de licenciements car nous n’étions pas concurrents mais complémentaires. Mais ce n’est malheureusement pas souvent le cas car la recherche de synergies se traduit généralement par des réductions de poste. L’attention va alors se focaliser sur la réduction d’effectifs. Il sera important de s’occuper des collaborateurs que l’on veut garder et de les accompagner dans leur phase de deuil et d’adaptation car, sous prétexte qu’ils conservent leur fonction, ils sont souvent oubliés.

 

 

 

L’effort de communication interne doit être intensifié

 

 

 

Le Jeudi:

 

Une fusion représente un choc entre deux cultures, deux mondes totalement différents qui doivent arriver à trouver les mêmes repères, mais comment ?

 

Pascal Bossiroy:

 

Les chocs culturels sont déstabilisants pour l’individu et pour l’organisation. Plus le sentiment d’appartenance à l’entreprise est cohérent, plus la différenciation par rapport aux autres entreprises est forte et plus l’intégration va poser de problèmes. La culture de la nouvelle entreprise sera fortement marquée par la manière dont les dirigeants auront géré le processus crucial d’intégration. Celui-ci doit commencer dès la publication des bans. Le personnel doit être préparé et il faut absolument éviter qu’il soit informé par la presse. L’effort de communication interne doit être intensifié et spécifique. Sinon la rumeur et la manipulation rempliront le vide d’information. Les salariés préfèrent généralement de mauvaises nouvelles claires à de bonnes nouvelles douteuses. Il est important de trouver des thèmes fédérateurs aux deux structures qui vont fusionner, des valeurs communes sur lesquelles va pouvoir se construire une nouvelle structure. Mais avant tout, il faut absolument que les finalités de la nouvelle structure soient perçues et reconnues. Et ceci ne peut se faire que si l’on a une équipe dirigeante ferme et convaincue.

 

 

 

 

Le processus d’intégration doit être rapide

 

 

 

Le Jeudi:

 

Si le facteur humain a une telle incidence sur la réussite d’une fusion, pourquoi est-il si peu pris en compte dans les opérations ?

 

Pascal Bossiroy:

 

Peut-être parce que les directions se sentent démunies face à ce facteur humain si peu prévisible et beaucoup plus difficilement gérable que des chiffres. Pourtant, la résistance au changement n’est pas inéluctable. La Direction des Ressources Humaines a un rôle primordial à jouer dans le processus, et ce, dès la phase du projet de fusion. Le personnel est une ressource, un capital immatériel qui influence de manière essentielle la valeur d’une entreprise. Seulement 5% de projets de fusion en tiennent compte, ce qui fragilise beaucoup leurs chances de réussite. D’autre part, il est vital que le processus d’intégration soit extrêmement rapide. Il faut éviter de laisser s’installer une période de flou. Il est nécessaire de travailler sur les messages, les objectifs, l’organisation sans même attendre la clôture de l’opération. La DRH doit être impliquée à tous les niveaux du projet, de la définition de la stratégie à sa mise en oeuvre opérationnelle.

 

 

Le Jeudi:

 

Quels sont pour vous les éléments qui vont pouvoir mener une fusion à sa réussite ?

 

Pascal Bossiroy:

 

Le plus important est que le projet mais aussi la nouvelle équipe dirigeante soient crédibles, inspirent confiance et emportent l’adhésion. On ne pourra obtenir ce résultat que par la conviction par rapport à une mission et des objectifs clairs, par la responsabilisation des managers qui sont le relais essentiel vers leur équipe et enfin par la transparence et la cohérence des actions menées au niveau de la communication interne et de l’organisation.

 

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND