Systèmes d’appréciation des performances des salariés

 

« L’évaluation permet de lever le nez du guidon »

 

 

Paolo Mignani est gestionnaire des Ressources Humaines à la Dresdner Bank Luxembourg depuis 1989. Cette année, dans le cadre d’un troisième cycle universitaire en Direction et Gestion des Ressources Humaines, il a réalisé une monographie sur le support de l’évaluation dans les banques à Luxembourg.

 

 

Le Jeudi :

 

Pratique instaurée notamment par la convention collective des banques, à quoi sert l’évaluation ?

 

Paolo Mignani

 

Toute entreprise se doit d’utiliser au mieux ses ressources, et il n’en est pas autrement pour les ressources humaines. L’évaluation permet de reconnaître les meilleurs éléments dans l’entreprise et de les rémunérer en conséquence, d’identifier les compétences de chaque salarié, de faire évoluer ces compétences de manière à ce qu’elles ne deviennent pas obsolètes (c’est ce que l’on appelle la gestion prévisionnelle), et enfin de signaler au responsable RH quels sont les salariés capables d’évoluer vers d’autres fonctions ou d’autres responsabilités. Ceci pourra s’avérer particulièrement utile lors de recrutements internes. Signalons également que l’évaluation, si elle est effectuée de manière régulière et à intervalles assez courts, permet de « prendre la température » des salariés et éventuellement d’apporter une solution à certains problèmes avant qu’il ne soit trop tard.

 

L'évaluation est en général considérée comme une fastidieuse et inutile procédure tant par les évaluateurs que par les évalués alors qu’elle pourrait être un moment privilégié dans la routine professionnelle. C’est en effet l'occasion de lever le nez du guidon, de discuter à tête reposée sur les tâches accomplies, les projets réalisés et ceux que l'on aimerait encore réaliser et les moyens d'y parvenir.

 

 

Evaluer tous les salariés

 

 

Le Jeudi :

 

Qui évalue qui ?

 

Paolo Mignani :

 

Il n’est pas concevable qu’un salarié soit évalué par quelqu’un qui n’est pas en contact direct avec lui ou qui ne supervise pas de façon régulière son travail. En général, il est préconisé que se soit le supérieur hiérarchique direct qui effectue l’évaluation. Cette évaluation concerne tous les salariés, à l’exception des administrateurs délégués qui eux seront évalués par les actionnaires. Il y va de la crédibilité et de l’acceptation du système.

 

 

Le Jeudi :

 

L’évaluation est considérée par certains comme un piège, par d’autres comme un exercice inutile. Comment la réaliser dans les meilleures conditions pour tous ?

 

Paolo Mignani :

 

La première condition pour que l'évaluation puisse s'effectuer dans un cadre équitable et reconnu est évidemment la présence d’un support d'évaluation, c'est-à-dire un formulaire où les parties en présence notent leurs constatations, leurs remarques et leur conclusion. Est également indispensable un guide de l'évaluation qui donne des conseils méthodologiques comme par exemple, ne jamais avoir un entretien d'évaluation quand on est pressé par le temps ou quand on est colère. Cela semble évident, mais il est étonnant de voir que dans la pratique parfois, les règles les plus élémentaires ne sont pas respectées. Autre condition primordiale: un guide unique tant pour l'appréciateur que pour l'apprécié. Très souvent on se trouve en présence de deux guides: le guide pour les évaluateurs déborde de bons conseils et de trucs décrivant les pièges à éviter alors que le guide destiné à l'évalué est réduit à sa plus simple expression. L'effet psychologique est évidemment désastreux: le salarié aura tôt fait de découvrir la supercherie et se sentira désavantagé par rapport à son évaluateur. Commencer un processus d'évaluation dans de telles conditions mène à un échec programmé.

 

 

Des critères clairs

 

 

Le Jeudi :

 

Pour évaluer, il faut avoir des critères bien précis et connu de tous ?

 

Paolo Mignani :

 

Oui, bien-sûr, mais les entreprises ont tendance à multiplier les critères: qualité de travail, comportement vis-à-vis des collègues, des supérieurs, des clients, faculté à prendre des décisions, capacité de jugement, sens de l’organisation et des priorités, disponibilité, initiative, mise en pratique des connaissances, motivation … S’il est vrai que tous ces critères peuvent être importants, ils ne le seront pas tous à la fois ni n’auront à chaque fois la même importance. Par ailleurs, quand un évaluateur a 15 fiches à remplir à raison de 20 critères par fiche, il lui devient difficile de faire la part des choses. Si, en plus, ces critères peuvent être notés de 1 à 5 par exemple (1 équivaut à un « très bien » et 5 signifie « insuffisant ») cela n’incitera pas l’évaluateur à se poser les questions essentielles sur l’évalué. La note médiane est d’ailleurs souvent la plus cochée, car elle évite de prendre réellement position.

 

Le problème se posera aussi pour celui qui doit lire et interpréter cette fiche (le gestionnaire des ressources humaines). Les informations importantes sont diluées dans une masse d’informations moins importantes, parfois inutiles, de sorte que le message essentiel n’est pas nécessairement perçu. Pour remédier à cela, je pense qu’il serait préférable d’inciter l’évaluateur - tout en lui indiquant les outils nécessaires et les pistes à suivre pour aboutir au résultat le plus objectif possible - à formuler librement trois ou quatre messages essentiels comme par exemple : qu’est que l’évalué a vraiment bien fait pendant la période écoulée, quels sont les projets réalisés, quels sont les buts atteints ; qu’est-ce qui n’a pas marché, quelles mesures devront être prises pour que cela ne reproduise plus ; qu’est-ce qui n’a pas pu être réalisé et pourquoi ; quelles sont les possibilités d’évolution de l’évalué ; est-il capable d’occuper un poste d’encadrement, doit-il pour cela suivre une formation complémentaire, effectuer un stage dans un autre département …

 

 

Lier évaluation et rémunération

 

 

Le Jeudi :

 

Au Luxembourg, la rémunération du salarié n’est pas souvent liée au résultat de son évaluation. Qu’en pensez-vous ?

 

Paolo Mignani :

 

C’est malheureusement un tabou qu'il serait peut-être bon de briser. Une bonne appréciation sans perspective d'évolution salariale perd beaucoup de sa crédibilité. Il n'est pas nécessaire de procéder à des augmentations systématiques pour chaque bonne appréciation, mais il devrait néanmoins être possible d'aborder le sujet: quelle occasion serait plus appropriée qu'un entretien d'évaluation ?

 

 

Le Jeudi :

 

Comment la pratique de l’évaluation devra-t-elle selon vous évoluer ?

 

Paolo Mignani :

 

L’évaluation doit devenir un véritable outil de mesure des potentiels et des compétences réelles de chaque salarié. Le fameux entretien annuel doit être combiné à d’autres outils et enrichi d’autres moyens comme par exemple les assessment centers. C’est un enjeu pour l’entreprise qui doit veiller à posséder en permanence les compétences nécessaires pour survivre sur un marché en évolution extrêmement rapide mais aussi à créer une réelle différence par rapport à la concurrence. Or, cette différence se joue de plus en plus sur le facteur humain. C’est aussi un réel enjeu pour chaque salarié car l’évaluation, si elle est faite sérieusement et de manière approfondie, est pour lui une source précieuse de feed-back sur sa compétence et donc son employabilité sur le marché. C’est l’occasion pour lui d’exprimer ses projets, ses aspirations et de négocier un futur qui lui convienne car mariant son potentiel à ses mêmes aspirations.

 

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND