Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

 

 

Il faut apprendre à changer de métier et de fonction

 

 

Michel Valleix est actuellement DRH de la banque Paribas Luxembourg après avoir été pendant de nombreuses années Directeur des Affaires Sociales de Paribas France. De formation littéraire complétée d’une spécialisation Ressources Humaines au Celsa, il fut longtemps considéré en France comme l’un des spécialistes du temps partiel. Son arrivée au Luxembourg il y a 2 ans lui a permis de considérer la situation de l’emploi dans notre pays d’un oeil nouveau car extérieur. Et à mettre en place un système de gestion prévisionnelle dans la banque afin de mieux préparer celle-ci au changement.

 

 

Le Jeudi:

 

Pourriez-vous expliquer ce qu’est la gestion prévisionnelle dans le domaine des ressources humaines ?

 

Michel Valleix:

 

C’est faire en sorte d’avoir le personnel le plus adapté et le mieux préparé aux évolutions de nos activités et de nos métiers.

 

 

Le Jeudi:

 

Pourriez-vous expliquer pourquoi la gestion prévisionnelle est devenue cruciale pour les entreprises, et notamment pour les entreprises luxembourgeoises ?

 

Michel Valleix:

 

La situation économique générale devient de plus en plus changeante, imprévisible. Les métiers changent, apparaissent, disparaissent. On parle de mondialisation, de concentration, d’harmonisation fiscale. Dans ce contexte d’incertitude, il me semble que l’on vit à Luxembourg dans une forme de confort qui ne prépare pas les collaborateurs aux changements. Les banques connaissent depuis de nombreuses années un niveau d’activités et de résultats très satisfaisants. D’où un bon climat social mais aussi le sentiment partagé par le plus grand nombre que le Luxembourg est un îlot de prospérité et que rien de fâcheux ne peut arriver. Et pourtant, une prise de conscience est nécessaire à tous les niveaux de l’entreprise pour pouvoir s’adapter s’il y a remise en question de son activité, de quelque nature que ce soit (fusion, crise, remise en cause du cadre légal etc…). Par rapport aux pays voisins qui ont connu des difficultés, des restructurations, des plans sociaux, le “gap” est donc encore plus grand pour expliquer, sensibiliser, préparer les personnels à des évolutions qui pourraient être défavorables, notamment sur l’emploi. Les gens doivent apprendre à bouger, à changer de métier et de fonction pour conserver leur employabilité. Mais pas n’importe comment. L’entreprise doit jouer son rôle social et accompagner les collaborateurs dans cette démarche, notamment grâce à la gestion prévisionnelle et à la formation.

 

 

 

Repérer les emplois sensibles

 

 

 

Le Jeudi:

 

Il s’agit donc de mettre en place aujourd’hui une gestion des effectifs et, le cas échéant, des éventuels sureffectifs, notamment dans le secteur bancaire ?

 

Michel Valleix:

 

Tout à fait. Les solutions permettant de gérer l’emploi dans des périodes de tension sur les effectifs existent si on souhaite s’en donner les moyens et si on s’y prend suffisamment tôt avant que les difficultés ne laissent plus aucune marge de manoeuvre. Car la priorité pour tout Directeur des Ressources Humaines doit être d’éviter toute mesure drastique de réduction des effectifs. Et chez Paribas, c’est une priorité absolue.

 

 

Le Jeudi:

 

Quels sont les outils que vous utilisez pour assurer cette gestion prévisionnelle ?

 

Michel Valleix:

 

Il faut tout d’abord repérer les emplois sensibles, c’est-à-dire les emplois qui pourraient disparaître, ainsi que les personnes n’ayant pas les compétences nécessaires pour s’adapter à une situation nouvelle. Nous procédons pour cela à une revue qualitative de tout notre personnel. Chaque situation est analysée puis retranscrite sur une fiche synthétique qui nous permet de dresser une cartographie des emplois et des compétences au sein de notre entreprise. C’est bien sûr une photographie, mais cela nous permet de voir où peuvent se situer les problèmes sur lesquels nous devrons intervenir et recenser les personnes prioritaires que nous devons rendre “employables”. Par exemple, une personne ayant passé 20 ans dans le même service peut avoir des difficultés à s’adapter à une situation nouvelle. Par cette revue qualitative, nous avons décelé que 10 à 20% de la population employée était exposée, donc fragile face à un changement.

 

 

Le Jeudi:

 

Que proposez-vous à cette population plus fragilisée ?

 

Michel Valleix:

 

 

Nous avons démarré il y a dix-huit mois un processus d’entretiens de carrière qui concernera progressivement la totalité de nos effectifs. Pour les collaborateurs les plus fragiles, ces entretiens de carrière, qui comprennent des tests de personnalité et de potentiels, nous permettent d’analyser leurs souhaits, leur possible mobilité, leurs besoins de formation pour ainsi arriver à faire évoluer une situation qui pourrait devenir préoccupante à plus ou moins long terme. Si cela ne suffit pas et qu’aucune direction de changement et d’évolution n’a pu être envisagée avec la personne en question, celle-ci se verra offrir un bilan de compétences fait par un organisme externe agréé. Ce bilan va permettre de voir quels pourraient être les centres d’intérêt et les aptitudes de la personne qui n’ont pu être décelés jusque là et sur lesquels elle pourrait “rebondir”. Dans cette approche, l’objectif primordial est donc d’aider les collaborateurs à s’adapter à un monde du travail en évolution et à les accompagner dans la démarche à entreprendre par la formation et l’amélioration de leur polyvalence.

 

 

 

Préparer au changement

 

 

 

Le Jeudi:

 

Cette gestion prévisionnelle doit être accompagnée par une véritable politique de communication afin de faire passer le message du changement dans l’entreprise. Quelle est votre politique dans ce domaine ?

 

Michel Valleix:

 

Le premier relais de communication et d’information passe par le personnel d’encadrement. Il faut donc faire un véritable effort de sensibilisation à ce niveau par des rencontres régulières, des séminaires de formation. L’encadrement de proximité doit motiver les équipes, répondre aux questions, inculquer la culture du changement et de l’apprentissage tout au long du parcours professionnel de chacun.

 

 

Le Jeudi:

 

Au sein de votre banque, des groupes de travail de managers ont élaboré une charte du management en période de changement. Pouvez-vous nous en donner la substance ?

 

Michel Valleix:

 

Sur les 480 personnes que compte Paribas au Luxembourg, 90 sont managers d’une équipe. Huit groupes de travail différents ont abouti pratiquement au même résultat, ce qui montre bien que Paribas a une culture d’entreprise particulièrement forte. Les mots clés qui forment l’ossature de cette charte sont: s’informer et informer, écouter, communiquer, dialoguer, motiver, positiver, associer, assumer... Donc, en conclusion, tout manager doit assurer un véritable management de proximité envers chaque membre de son équipe.

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND