Gestion du changement et des compétences

 

 

Apprendre aux salariés à piloter leur carrière

 

 

“La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau c’est l’homme” dit le proverbe arabe. Il peut être transposé à la réalité des entreprises d’aujourd’hui. La différence entre l’entreprise qui “survit” en administrant son quotidien et celle qui crée un avantage compétitif permanent et une vision pérenne repose avant tout sur la qualité de son management des ressources humaines. Le niveau de technologie étant pratiquement le même dans les entreprises concurrentes, le seul levier sur lequel on peut jouer est le levier organisation et ressource humaine.

 

 

Né au début des années 90, le modèle “classique” de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est basé sur les notions de savoir, de savoir faire et de savoir être. Pour mettre en place cet outil, chaque entreprise a développé son propre support. Par exemple, un entretien professionnel individuel effectué au moins une fois tous les deux ans dont la finalité est d’analyser les compétences acquises (de manière négociée) et les compétences requises pour le poste vers lequel le salarié souhaite évoluer. La gestion des écarts se fait principalement par des actions de formation permettant au salarié d’acquérir les compétences souhaitées. Une grande diversité d’outils de plus en plus sophistiqués visant à cartographier les emplois, disséquer les compétences et apprécier leur niveau ont ainsi été mis en place dans la dernière décennie.

 

Passer à la compétence

 

Le modèle de GPEC a cependant été remis en cause. L’environnement des entreprises étant de plus en plus dominé par l’imprévisibilité, le concept de compétences se révèle inadapté car trop rigide, finalement néo-taylorien et basé essentiellement sur les connaissances passées qui ne seront peut être pas utiles pour gérer le changement nécessaire à la réussite de l’entreprise. Il faut donc dissocier compétences et compétence. Ce qui va radicalement changer l’optique de la formation qui ne doit plus être envisagée comme l’approvisionnement d’un stock. Selon Le Boterf, la compétence repose sur :

- le savoir agir (savoir faire, savoir comment faire, savoir pourquoi faire)

- le pouvoir agir (avoir la responsabilité)

- le vouloir agir (image de soi, reconnaissance, climat favorable).

La compétence du salarié devient ainsi celle de combiner les savoirs (cognitif, relationnel, expérientiel, théorique, technique). Le capital humain (et donc le capital de l’entreprise qui apprend d’elle-même, par elle-même) est valorisé et exploité en tant que ressource permanente de l’entreprise, au sein de rapports coopératifs par interpellation croisée des savoirs et des intelligences des personnes impliquées dans ces rapports, face à des situations qu’ils assument ensemble. Il est donc vital pour l’entreprise d’intégrer les attentes du salarié dans le processus de décision. R.L Stevenson disait : “Etre ce que nous sommes et devenir ce que nous sommes capables de devenir, tel est le seul but de la vie”. L’individualisation est un axe essentiel d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines (des emplois, des carrières et des compétences) visant à croiser le projet de l’entreprise avec les projets individuels des salariés. Il s’agit de faire appel à la capacité de chacun à formuler un projet professionnel, nécessaire à une mobilité à l’intérieur ou même à l’extérieur de l’entreprise, donc pouvoir parler de carrière pour chaque salarié, à n’importe quel niveau.

 

 

Promouvoir la diversité

 

Le concept de compétence a ouvert la voie à la flexibilité, à la diversité. Celle-ci représente un atout pour la compétitivité car elle est source d’innovation et parce que les équipes sont d’autant plus performantes qu’elles ont une composition diversifiée qui permet l’émergence et la confrontation d’idées originales. L’entreprise n’a pas intérêt à promouvoir des compétences unifiées selon des combinaisons “types”. L’emploi trop normatif d’outils d’évaluation, l’élaboration de parcours professionnels ayant comme cadre de référence les situations antérieures avec l’objectif de former des personnes aussi semblables que possible et aussi proches que possible des personnes existantes a des effets pervers, dont le premier est l’inaptitude au changement. L’entreprise doit encourager la personnalisation et la diversité des trajets professionnels pour enrichir ses propres ressources.

 

La théorie dominante professant que “gérer l’emploi c’est l’affaire de l’entreprise, gérer sa carrière est la responsabilité du salarié” cède la place à une autre notion: l’employabilité. Celle-ci ne peut être seulement gérée par l’individu, sinon c’est supposer que chaque travailleur a une grande marge de liberté dans son emploi et une grande capacité de jugement de sa situation personnelle. Puisque la réalité veut que chacun soit amené à changer d’emploi, voire de métier au cours de sa vie active, c’est à cette obligation qu’il faut préparer. Il y a là pour l’entreprise une responsabilité de pilotage de l’action et pour le salarié un apprentissage de l’autonomie. Demandant plus de flexibilité et de capacité d’adaptation à l’individu, l’entreprise se doit d’envisager l’employabilité du salarié à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, en contrepartie du pouvoir d’organisation qui appartient à l’employeur. L’employabilité est donc une forme nouvelle de gestion prévisionnelle de l’emploi, envisagée non plus à l’échelon de l’entreprise mais à l’échelon de l’individu, dont elle permet de tracer l’avenir professionnel.

 

Encourager l’auto-évaluation

 

Bilan professionnel individuel au sein de l’entreprise, bilan de compétences effectué par un organisme externe sont des atouts majeurs pour l’entreprise de gestion préventive personnalisée des emplois et des compétences. Le nouveau rôle de la notation professionnelle doit s’accompagner d’instruments qui permettent aux individus de faire leur auto-évaluation car l’image de soi et l’identité professionnelle que chacun développe représentent des déterminants importants des comportements professionnels.

 

Piloter sa carrière nécessite de bien se connaître, de définir un projet réaliste et de passer à l’action. Les salariés ont tendance à imaginer leur emploi futur en termes identiques ou presque au métier qu’ils exercent déjà. C’est un devoir moral pour l’entreprise et une source de créativité que d’aider le salarié à connaître et à développer son potentiel, mais aussi d’encourager son passage à l’action. L’entreprise doit rendre les salariés acteurs de leur devenir professionnel en leur apprenant à élaborer eux-mêmes leur orientation, en les amenant à s’approprier leur devenir, pas en se substituant à eux pour prendre des décisions.

 

 

Une culture d’entreprise

 

Sans une volonté forte et clairement établie de la direction générale de tirer parti d’une gestion prévisionnelle pour promouvoir une gestion individuelle de la carrière des individus, celle-ci ne sera qu’un exercice stérile se basant sur des situations passées et ne permettant pas de mettre en place une capacité réelle et permanente au changement.

 

L’entreprise doit développer une tradition d’information et de communication transparente. Chacun doit savoir dans quelle direction elle va, quelle est sa stratégie, quels choix elle a fait et pourquoi, afin de pouvoir adapter sa propre vision. Elle doit pratiquer une politique tournée vers un management participatif où les décisions ayant trait aux individus sont négociées et étudiées avec la hiérarchie de proximité. Les salariés doivent également être au fait des opportunités qui se présentent dans l’entreprise en terme de mobilité professionnelle. Plutôt que d’essayer d’adapter les projets de leurs salariés à leur stratégie de ressources humaines, certaines entreprises partent des besoins exprimés par leurs salariés et essaient d’y adapter l’entreprise. Et si cela s’avère impossible, elles leur donnent les moyens de poursuivre leur itinéraire professionnel dans une autre structure.

 

Encourager l’initiative, la créativité, la diversité est indispensable pour conduire le changement. Tous les échelons de l’entreprise doivent en être conscients et y participer. Le management jouera un rôle déterminant dans cette prise de conscience et sera un vecteur de l’amélioration constante de la compétence du personnel.

 

La survie des organisations dépend de leur capacité à créer des connaissances et à les utiliser, ce qui ne peut être fait que grâce aux individus. Seuls les individus sont capables de créer l’avenir. Une organisation ne gère pas ses ressources humaines; elle est ce que sont ses ressources humaines.

 

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND