L’entreprise de demain

 

 

Patrons, les nouveaux DRH ?

 

 

André Roelants est président du Comité de Direction de Dexia-Banque Internationale à Luxembourg depuis 1996. A 58 ans, il semble incarner au Grand-Duché cette nouvelle génération de patrons pour qui les collaborateurs constituent une ressource stratégique et qui ont une approche radicalement différente du capital humain.

 

 

Le Jeudi :

 

Quand on demande aujourd’hui à des grands patrons d’entreprises internationales quel est le principal challenge auquel ils sont confrontés, ils répondent généralement les ressources humaines. Qu’en pensez-vous ?

 

André Roelants :

 

Il est vrai qu’aujourd’hui les ressources humaines constituent un élément clé de la réussite de l’entreprise. C’est le moteur du développement de notre banque. Nous avons développé tout un plan englobant beaucoup d’efforts de communication. Nous entretenons des relations avec les candidats potentiels avant même leur diplôme en créant des partenariats sur le long terme avec les universités; nous cherchons à recruter des candidats qui ont une « personnalité » et ceci, dans une zone géographique de plus en plus large ; la stratégie de notre banque est également de construire une véritable culture d’intégration ; nous essayons d’avoir une prospective en terme de compétences et de besoins de notre banque afin de pouvoir proposer des perspectives et des plans de carrière intéressants. Voilà pourquoi nous renforçons actuellement notre département Ressources Humaines avec un staff de haut niveau. Mais c’est aussi tout le management de la banque qui doit s’impliquer. Moi-même je passe du temps dans les relations avec des universités en Europe et aux Etats-Unis, à Harvard par exemple avec qui nous avons un contact permanent.

 

 

Obtenir l’adhésion

 

 

Le Jeudi :

 

Rapprochements, acquisitions multiples se sont succédés au cours des dernières années pour Dexia. Un véritable défi à relever en termes de ressources humaines ?

 

André Roelants :

 

Le problème est réel. Nous avons plus de 5000 personnes dans le groupe Dexia-Bil, dont plus de la moitié est à l’étranger, dans 22 pays. Nous essayons depuis plusieurs années de construire une culture commune et forte pour le groupe : c’est ce que nous appelons le « passeport Dexia ». Car nous sommes en fait un groupe relativement jeune qui doit se créer une identité et la préserver dans son développement international. Mais une culture, cela ne se décrète pas. Il faut consacrer beaucoup de temps et d’efforts à expliquer les missions, les objectifs, les stratégies et les moyens pour chacun de se développer à l’intérieur de ces stratégies. Il faut qu’il y ait une adéquation entre les aspirations des collaborateurs et les orientations de la société. Il faut obtenir l’adhésion. Et garder une ligne stable et crédible.

 

 

Le Jeudi :

 

Votre DRH ne fait pas partie du comité de direction. Ne pensez-vous pas qu’il serait pourtant crucial pour vous qu’il y siège afin que vous puissiez être imprégné de cet esprit Ressources Humaines ?

 

André Roelants :

 

Il est vrai que la personne en charge des Ressources Humaines au comité de direction a aussi d’autres fonctions. Nous avons maintenant une personne du métier qui a le potentiel pour faire partie du comité de direction. Mais un comité de direction ce n’est pas un mini-parlement ; nous devons garder un nombre limité de participants car il doit décider, les réunions doivent être efficaces. Voilà pourquoi nous avons spécialement créé un « comité des Ressources Humaines » que je préside avec François Moes et les principaux dirigeants des ressources Humaines. Ce comité aborde les sujets importants en la matière beaucoup plus en détails et apporte des recommandations au comité de direction. Il ouvre des chantiers stratégiques importants comme des programmes de recrutement, la gestion des cadres, la gestion et la direction des filiales à l’étranger, la réforme des plans de pension, les stocks-options…

 

 

Le patron devrait être élu

 

 

Le Jeudi :

 

Comment voyez-vous le pouvoir dans l’entreprise d’aujourd’hui ? Les experts proclament la fin d’un modèle de management fondé sur la concentration du pouvoir au sommet de l’entreprise. Est-ce une vision réaliste ?

 

André Roelants :

 

Déjà, je suis d’avis que les patrons devraient être élus par le personnel pour être reconnus. Et puis, il faut démystifier absolument les aspects de hiérarchie. Il faut davantage de flexibilité et moins de susceptibilité. Aujourd’hui on va de plus en plus vers des organigrammes les plus plats possibles. Il y a quelques années, nous avons réformé le nôtre qui était extrêmement complexe pour ne garder que 4 niveaux essentiels. Les titres ont peu d’importance : il faut trouver un partenariat où tout le monde participe et sent l’importance de sa participation, à tous les niveaux.

 

 

Le Jeudi :

 

Qu’est-ce qu’un bon patron aujourd’hui d’après vous ?

 

André Roelants :

 

C’est un patron reconnu par l’ensemble de sa société et de son organisation. Il doit avoir une force de communication et une grande disponibilité. Il a des droits et des devoirs. Et il faut savoir que de grands sacrifices vont avec ces responsabilités. Le « patron » est souvent un mythe. Mais il n’est pas seul. Il n’apporte rien à la société s’il n’a pas su faire comprendre ses objectifs et sa stratégie. S’il n’a pas obtenu crédibilité et adhésion pour les mettre en oeuvre.

 

 

Un tiers du temps pour les RH

 

 

Le Jeudi :

 

Serge Eraudy, directeur de l’institut du centre français de recherches et d’études des chefs d’entreprise, déclare que les patrons devront consacrer 50% de leur temps aux ressources humaines. Qu’en pensez-vous ?

 

André Roelants :

 

Dans la pratique, je crois que j’arrive déjà certainement à un tiers du temps consacré de manière directe ou indirecte à cette question. C’est en fait ce qui prend aujourd’hui le plus de temps. Et qui en mérite encore davantage. Il est très important de rester ouvert et d’être accessible. Il faut absolument, à tous les niveaux, montrer de la considération et de la simplicité dans les relations.

 

 

Le Jeudi :

 

Les cadres sont de moins en moins fidèles. Les jeunes veulent de l’aventure entrepreneuriale. Comment les attirez-vous et les fidélisez-vous ?

 

André Roelants :

 

Les jeunes sont-ils si différents de leurs aînés ? Je les trouve, pour ma part, assez conventionnels. Certains jeunes ont en effet envie de créer. Mais sont-ils plus nombreux que ceux qui les ont précédés ? On en parle simplement plus aujourd’hui qu’avant. Ceci étant dit, il est vrai que nous souhaitons, au sein de Dexia, développer un esprit d’entrepreneur au niveau de tous nos managers. Il y a ceux qui l’ont et ceux qui ne l’ont pas. A la longue, ceux qui ne l’ont pas abandonnent un peu comme dans une course. Les gens qui ont en charge un développement de métier dans la banque doivent avoir ce goût d’entreprendre, savoir accepter de prendre certains risques. A nous de veiller à ce qu’ils soient reconnus, à ce qu’ils aient plus qu’une compensation financière, mais aussi une compensation morale et sociale. A nous donc de les mettre en avant. Il n’y a pas que l’argent qui motive. Ce qui crée un esprit d’entrepreneur c’est surtout de pouvoir se réaliser et mener à bien un projet. Même si certaines personnes sont amenées à quitter la société pour créer leur entreprise. Nous devons absolument les encourager.

 

 

Entreprise citoyenne

 

 

Le Jeudi :

 

Qu’évoque pour vous le « marketing social » ?

 

André Roelants :

 

Le marketing c’est la mise en oeuvre de tous les moyens pour réussir à atteindre un objectif. De là à mettre en place une stratégie marketing pour vendre la banque à ses collaborateurs me semblerait audacieux! C’est vrai peut être d’une certaine façon pour l’aspect de recrutement et des relations avec les universités. Mais je trouve le terme de marketing un peu agressif, trop mercantile pour parler des questions sociales. Je préfère « politique » ou « relations » sociales. La banque a un rôle à jouer dans la société. Une politique de mécénat au niveau social permet de faire passer les mêmes messages d’une entreprise responsable, d’une entreprise citoyenne. On ne peut vendre un produit s’il n’est pas bon. Il faut qu’il y ait une adéquation entre les aspirations à l’intérieur d’une société et l’orientation que la société prend.

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND