Sociologie des organisations

 

 

Peut-on créer une culture d’entreprise ?

 

 

Gilbert Renel, DRH de la Banque Générale du Luxembourg, a un parcours original. Après une formation anglo-saxonne en recherche opérationnelle et en marketing, il a passé 6 ans chez Deloitte & Touche avec qui il a obtenu ses diplômes de « Chartered Accountant » et de réviseur d’entreprises. Il a ensuite travaillé dans différents domaines du monde bancaire, dont la salle des marchés de la BGL. Son expérience au sein du groupe Fortis a confirmé son intérêt pour les questions cruciales de la culture d’entreprise.

 

 

 

Le Jeudi :

 

Le concept de culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et permis toutes sortes d’interprétations durant cette dernière décennie. Quelle est la définition que vous en donneriez ?

 

Gilbert Renel :

 

Ma définition est relativement claire : ce sont les valeurs, les attitudes et les comportements que les personnes de l’entreprise privilégient dans leurs relations en interne et en externe. Il est également important de savoir quelle est la priorité relative donnée dans l’entreprise à ces différentes valeurs et différents modes d’interaction. Ceci donne alors la véritable signature de la culture d’une entreprise.

 

 

Culture construite ou culture réelle ?

 

 

Le Jeudi :

 

Il semblerait que s’affrontent deux visions de la culture d’entreprise : d’un côté la culture « construite » prônée par le management américain. De l’autre, la culture « réelle » préconisée par le management européen. En Europe, la culture est donc liée à l’aspect identitaire de l’entreprise, alors qu’aux Etats-Unis, la culture est introduite comme une variable interne à l’entreprise que l’on peut créer.

 

Gilbert Renel :

 

Oui et non. Aux Etats-Unis, de plus en plus d’entreprises prennent conscience qu’il faut agir au niveau de la culture. Si on considère aujourd’hui le classement du magazine Fortune des 100 employeurs américains les plus admirés, les « employers of choice », on voit qu’une culture d’entreprise bien réfléchie permet de mieux attirer, motiver et retenir les employés ce qui, en retour, garantit une rentabilité supérieure à la concurrence. Il existe donc bel et bien un lien important entre la culture d’une entreprise et sa rentabilité. En Europe, il y a peu d’entreprises qui agissent délibérément sur leur culture. Le sujet n’existe pas vraiment. Or pour moi, le développement du capital humain ne peut que passer par la culture d’entreprise, en satisfaisant les besoins des employés les plus élevés sur la pyramide de Maslow, comme confirmé par plusieurs études dont une enquête de « Gallup » en 2001.

 

 

Le Jeudi :

 

D’après le psychologue Edgar Schein, spécialiste de la culture organisationnelle, la culture d’entreprise est le résultat unique et imprévisible de l’expérience collective. Peut-on dès lors « décréter » sur le papier une culture d’entreprise ?

 

Gilbert Renel :

 

Je ne suis pas d’accord avec lui sur le côté « imprévisible ». Si vous avez des valeurs et des attitudes attendues clairement établies et sur lesquelles vous communiquez en permanence, si vous embauchez les personnes qui vont coller à votre culture, vous pouvez avoir une grande maîtrise du sujet. Mais il est vrai que beaucoup de consultants ont encouragé une vision stéréotypée de la culture d’entreprise en utilisant des modèles simplistes. Ils mélangent culture, valeurs et mission d’entreprise.

 

 

 

Attitudes récompensées

 

 

Le Jeudi :

Quelles sont d’après vous les variables clés d’une culture d’entreprise ?

 

Gilbert Renel :

 

Je les résumerais de manière indirecte à travers des questions telles que : Quels sont les comportements et attitudes récompensés ou sanctionnés dans l’entreprise ? Quel est le genre de communication d’un côté pratiqué et de l’autre attendu ? Qu’est-ce qui est célébré ? Quel est le type d’interaction entre les gens ? Savent-ils ce que l’on attend d’eux ?

 

 

Le Jeudi :

 

Le groupe Fortis n’existait pas il y a encore 10 ans. Comment décririez-vous sa culture ?

 

Gilbert Renel :

Le groupe Fortis est une banque nouvelle construite à partir de plusieurs structures différentes. Les priorités de l’intégration de ces différentes structures ne lui ont pas encore permis de se pencher vraiment sur la question de la culture; le groupe n’a donc pas encore de réelle homogénéité. Je pense que c’est un défi qu’il devra relever à l’avenir : créer sa propre culture.

 

 

Le Jeudi :

La Banque Générale du Luxembourg et le groupe Fortis vivent actuellement une intégration importante. Y a-t-il un choc des cultures ? La BGL, après son rachat a-t-elle dû changer sa culture d’entreprise ?

 

Gilbert Renel :

Importante en effet. Le groupe Fortis compte 75 000 personnes dans le monde. Les différentes sociétés qui le composent travaillent encore parfois de manière différente. Leurs enjeux aussi sont différents. L’apprentissage sera donc long. La BGL a bien sûr dû changer. Elle a par exemple dû prendre davantage en considération le travail d’équipe.

 

 

Le Jeudi :

Quels sont les éléments clés de la culture de « BGL-Fortis » Luxembourg ?

 

Gilbert Renel :

 

La banque n’a jamais prôné de manière systématique des valeurs spécifiques; elle n’a pas dû travailler particulièrement sur ce sujet. Elle a surtout des sous-cultures mais pas vraiment de culture dominante. Je dirais cependant que les éléments importants pour notre banque sont le travail d’équipe, le respect des autres, la convivialité et l’approche client, c’est-à-dire considérer l’autre, en interne autant qu’en externe, comme un client. Nous avons essayé de valoriser ces éléments dans le nouveau concept de notre campagne de recrutement lancée en 2000. Cette campagne a connu d’ailleurs un grand succès puisque le nombre de candidatures a largement augmenté. Ces éléments sont d’autant plus importants que nous avons accueilli, l’an dernier, 780 nouveaux arrivants. Et c’est un véritable défi que d’intégrer autant de personnes en si peu de temps.

 

 

Culture différenciatrice

 

 

Le Jeudi :

La banque est un domaine d’activité relativement standardisé. Est-il vraiment possible pour une entreprise bancaire d’avoir une culture réellement différente et différenciatrice ?

 

Gilbert Renel :

 

C’est justement parce que ce domaine est standardisé qu’il est très important de se différencier. Pour attirer, motiver et garder les employés, on a besoin d’une culture forte, clairement exprimée et vécue à tous les niveaux au quotidien.

 

 

Le Jeudi :

 

Plusieurs auteurs prétendent que l’endoctrinement par une culture forte peut mener à l’intolérance et l’aveuglement, et miner ses chances de survie en réduisant la possibilité de dissidence valide et ainsi diminuer la capacité d’apprentissage de l’organisation.

 

Gilbert Renel :

 

Non, pas si la culture est tournée vers l’innovation et le changement. La culture ne doit pas être un carcan. Elle doit systématiquement être revue pour coller à son environnement. Car le monde change rapidement et l’entreprise doit s’adapter. Jack Welch a par exemple radicalement changé la culture de General Electric dans les années 90. Il a transformé un vrai mastodonte en entreprise dynamique. Bien entendu, certains employés n’avaient alors plus leur place dans la structure car ils n’étaient pas adaptés à la nouvelle culture D’autres entreprises, telles que Morgan Stanley et le groupe ASDA, ont aussi introduit, à la même époque, des cultures dites « fortes » qui ont radicalement changé ces entreprises et influencé leurs résultats. En fait, nous devrions probablement parler de culture « positive » plutôt que de culture « forte ». L’exemple de Southwest Airlines (voir encadré) est à cet égard extrêmement parlant.

 

 

Savoir ce que l’on veut

 

 

Le Jeudi :

 

Avec quels moyens pensez-vous que l’on puisse créer une culture ?

 

Gilbert Renel :

 

Il est important de réaliser un état des lieux de la culture existant dans l’entreprise et de ses sous-cultures. Il faut également savoir clairement ce que l’on veut. Pas simplement en termes de valeurs mais aussi en termes d’attitudes, de manière d’interagir. Les valeurs doivent être bien expliquées, les attitudes clairement définies, les priorités posées. Il faut communiquer de manière systématique sur la culture. Le management doit clairement agir dans le sens de cette culture, en encourageant les bonnes attitudes, en sanctionnant les mauvaises et en montrant l’exemple. Et puis, il faut engager des personnes compatibles avec les attitudes recherchées.

 

 

Le Jeudi :

 

Les études ont montré que plus d’une fusion sur deux est un échec, qui semble souvent dû au facteur humain. Provient-il de l’incompatibilité des cultures ?

 

Gilbert Renel :

 

Le concept doit être utilisé pour prévenir le clash de cultures. Certaines fusions ne devraient pas se faire, justement à cause de l’incompatibilité des deux cultures sensées fusionner. Le volet humain est pour moi un dossier extrêmement important dans ce genre d’affaires.

 

 

Le Jeudi :

 

La culture d’une entreprise ne peut être appréhendée sans référence à la culture du ou des pays où elle opère ni à la culture de son pays d’origine. Par quoi la culture luxembourgeoise marque-t-elle les entreprises de ce pays ?

 

Gilbert Renel :

 

Je dirais plutôt que l’on ne peut pas faire abstraction complète de la culture du pays. Le Luxembourg se caractérise justement par le mélange des nationalités et des cultures. Cela crée des sous-cultures qui cohabitent harmonieusement, avec beaucoup de tolérance. Le côté très systématique de la culture germanique y est par exemple complété par la créativité de la culture latine.

 

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND

 

 

 

 

 

Southwest Airlines : une culture d’entreprise pratiquée à tous les niveaux, au quotidien.

 

Southwest Airlines emploie aujourd’hui près de 30.000 personnes. Parmi les grandes sociétés américaines, elle a été élue 2ème meilleur employeur de l’année, juste derrière Cisco - société ayant elle aussi une culture d’entreprise bien réfléchie. C’est la compagnie aérienne la plus rentable, comme le démontre le prix de son action qui a été multiplié par 30 depuis 1989. Elle considère que ses employés doivent être traités comme des clients ; leur environnement de travail est caractérisé par la bonne humeur, la convivialité et l’esprit d’équipe. Les célébrations sont prises très au sérieux mais ni le service client ni la productivité ne sont pour autant négligés. Southwest Airlines se retrouve régulièrement en première place des enquêtes de satisfaction dans les études de marché et a une productivité nettement supérieure à celle de ses concurrents et cela, malgré des salaires souvent inférieurs ! Le candidat qui ne peut  démontrer une attitude positive et un sens de l’humour lors des entretiens de recrutement se voit fermer les portes de la société, quels que soient ses diplômes et ses capacités intellectuelles.

 

 

 

 

 

Gilbert Renel est le Directeur des Ressources Humaines de la BGL, membre du groupe Fortis.