Techniques de management et d’organisation

 

La gestion par projets bouscule la hiérarchie

 

Johan Wouters a été pendant cinq ans responsable de projets européens pour la société EDS, leader mondial dans le domaine des prestations de services IT et comptant 130 000 personnes dans le monde. Il est actuellement business development manager pour EDS Luxembourg. De formation technique en automatisation et informatisation des entreprises mais aussi linguiste, il poursuit en formation continue un 3^ème cycle de Direction et Gestion des Ressources Humaines, car ce domaine est pour lui un élément clef dans l’avenir de la gestion de projet.

 

 

Le Jeudi :

 

Comment pourriez-vous définir la gestion de projet ?

 

Johan Wouters :

 

C’est une gestion atypique qui bouscule les organisations traditionnelles. Processus bien défini et systématique, il planifie, gère, mesure, réajuste et donc contrôle un certain nombre d’activités visant à atteindre un objectif : mener à bien un projet. La spécificité du projet, comme ses impératifs, engendre bien souvent des organisations originales, avec des équipes transversales et des managers polyvalents de tous horizons. L’équipe de projet se trouve donc « hors hiérarchie » et met ensemble des profils qui ne sont généralement pas amenés à collaborer.

 

 

Organisation et e-business

 

 

Le Jeudi :

 

Limité à la conception et au lancement de nouveaux produits il n’y pas longtemps encore, le management par projet ne tend-il pas aujourd’hui à devenir un type d’organisation assez prisé par les entreprises ?

 

Johan Wouters :

 

L’environnement des entreprises a énormément changé. Il faut se remettre en question, apprendre à apprendre, évoluer en permanence, s’adapter… On va donc aujourd’hui bien au-delà des projets à but technique comme le développement d’un nouveau produit. Le projet peut répondre à une panoplie d’objectifs, comme par exemple : la certification ISO 9000 version 2000, la définition et le développement de la gestion du capital intellectuel, la mise en oeuvre des nouvelles pratiques de vente, de distribution, la mise en exécution des processus d’évaluation de la satisfaction du client, l’établissement de synergies entre les partenaires d’une fusion… Un projet connaît toujours un début, une durée, une fin et surtout un but (la production d’acier ou la gestion d’un fonds d’investissement ne sont par exemple pas des projets car le processus est continu). Le e-business va changer radicalement l’optique de travail et d’organisation des entreprises car le contact avec le client devient direct, sans intermédiaires. Tous les modes de fonctionnement au sein de l’entreprise devront s’aligner selon cet axe.

 

 

Le Jeudi :

 

Par quel genre d’entreprise ou d’organisation la gestion par projet est-elle pratiquée ?

 

Johan Wouters :

 

Les sociétés issues de secteurs classiques de production (aéronautique, défense, électronique, automobile, cinéma, informatique…), de construction (BTP, chantiers navals,…) ou encore financier (conseil d’acquisitions, de fusions) qui, par la nature même de leurs activités, sont obligées de travailler selon un mode de gestion de projet. On voit aujourd’hui émerger ce type d’organisation dans le secteur des services qui, à travers un rythme de changement de plus en plus élevé, est en train d’adopter la philosophie de gestion de projet. On peut également distinguer certaines fonctions au sein des entreprises qui sont amenées à pratiquer la gestion par projets : recherche et développement, marketing, gestion des ressources humaines, fabrication…

 

 

Structures mixtes

 

 

Le Jeudi :

 

Comment la gestion de projet, qui sous-entend flexibilité et réactivité peut-elle s’accommoder de la hiérarchie qui implique, quant à elle, rigidité et procédures ?

 

Johan Wouters :

 

C’est exactement à ce niveau-là que se situe le cœur du débat : le projet s’effectue en parallèle à des opérations continues de la société, ce qui demande une certaine structure organisationnelle (souvent de plus en plus matricielle, selon le modèle client-fournisseur exponentiel où tout le monde est fournisseur de tout le monde). En même temps, l’exécution du projet demande aussi une structure organisationnelle. Vu le changement quasi-permanent que connaissent désormais les entreprises, on voit apparaître des modèles organisationnels mixtes. Dans ces structures mixtes, on constate que l’entité qui doit rendre des comptes au niveau projet n’est plus un individu unique mais une équipe de responsables opérationnels (qui possèdent l’autorité dans leurs organisations) et le responsable du projet (qui a la responsabilité du projet). Ceci est une situation très intéressante car les formations à destination des managers (gestion de conflits, motivation, gestion de projets, supervision,…) ne tiennent pas compte du tout de cette dimension élémentaire. Les managers ont l’habitude d’encadrer des gens sur lesquels ils ont de l’autorité, du pouvoir.

 

 

Le Jeudi :

 

Quelles sont les qualités qui font un bon gestionnaire de projet ?

 

Johan Wouters :

 

En utilisant les outils informatisés et les techniques de gestion de projet (Gannt charting, Work Breakdown Structure, Organisation Breakdown Structure, Critical Path Network, Earned Value Determination, Histogramme, …), on s’est aperçu que la plupart des projets ont échoué en raison de comportements organisationnels, de façon directe ou indirecte. Aujourd’hui, on estime que la gestion de projet repose largement sur une bonne gestion des ressources humaines (individu, groupes, comportements, organisation) et pour une partie relativement petite seulement sur la gestion des aspects quantitatifs (budget, planification…). C’est donc surtout dans ce domaine-là que l’on doit chercher les aptitudes d’un bon gestionnaire de projet. Sans oublier bien sûr les compétences élémentaires requises pour mener à bien ce genre de mission : savoir se gérer soi-même, savoir motiver et lier les individus, savoir évoluer et apprendre rapidement, savoir communiquer et guider, maîtriser les techniques de gestion de projet et de résolution de problèmes…

 

 

Vision systémique

 

 

Le Jeudi :

 

Quelle est la tendance actuellement et comment voyez-vous l’avenir de la gestion par projets ?

 

Johan Wouters :

 

La gestion de projet va devenir un mode de vie professionnelle. Elle force l’entreprise à se focaliser sur les interfaces « clients-fournisseurs », externes mais aussi internes. La complexité dans laquelle celle-ci se meut devient de plus en plus importante (équipes à distance, emprise géographique de plus en plus large, fréquence de changement plus élevée,…). L’adoption d’une méthodologie à dimension systémique devient donc une nécessité pour l’entreprise. Je pense que la gestion de projet ainsi que la gestion des ressources humaines vont devenir de plus en plus développées et sophistiquées car les investisseurs ne se contentent plus d’analyses fondées sur les données financières, mais recherchent de plus en plus une évaluation de la maturité des processus responsables de la création de valeur.

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND

 

 

 

 

Quelques règles pour une gestion de projet réussie

 

-      Etablir préalablement la définition du « succès » pour le projet

-      Retenir des objectifs réalistes

-      Obtenir et maintenir l’aval de(s) commanditaire(s).

-      Traiter les individus au sein du projet comme des « associés », pas à travers une relation subordonnée

-      Gérer par synergies (persuasion, dialogue) ; ne pas décider par vote mais par concertation.

-      Créer et communiquer une matrice de responsabilités

-      Etre consistant dans le processus et la méthode

-      Planifier et gérer chaque réunion

-      Utiliser les logiciels comme des outils et non comme une méthode

-      Renforcer l’implication et la motivation des responsables opérationnels

-      Communiquer-communiquer-communiquer