La communication de crise chez Andersen

 

 « Dans l’adversité, nous sommes plus unis. »

 

 

Depuis quelques semaines, le groupe Andersen vit un véritable cauchemar lié à l’affaire Enron et la mise en examen d’Andersen LLP. Comment une entreprise vit-elle une telle crise ? Quelle attitude adopter pour rassurer le personnel ? Jusqu’où se remettre en question ? Dans l’entreprise depuis 1981, Raymond Schadeck est le managing partner d’Andersen Luxembourg depuis 2 ans. Capitaine d’un bateau pris brusquement dans la tourmente, il répond à nos questions sur la politique interne adoptée pour surmonter l’épreuve.

 

 

Le Jeudi :

 

Comment ressentez-vous les besoins de communication interne de votre société qui traverse une crise existentielle ?

 

Raymond Schadeck :

 

Les gens sont préoccupés. Ce qui s’est passé aux Etats-Unis est un désastre. Nous avons tous ressenti un profond sentiment d’injustice, surtout du fait de la mise en examen du cabinet américain. Maintenant que nous avons décidé de négocier avec KPMG en vue d’une fusion, la direction est plus claire. Il reste cependant beaucoup de questions et chacun a besoin, pour se rassurer, de voir le patron et les dirigeants en permanence. Mes associés et moi-même, nous essayons de nous libérer le plus possible car notre priorité, dans cette affaire, a été bien sûr de rassurer nos clients mais aussi et surtout d’épauler notre personnel. Nous l’avons informé tous les jours, de ce qui se disait dans la presse et de ce qui se passait dans le groupe au niveau des négociations. J’ai essayé de faire ça le matin, car c’est là que les gens ont besoin d’un petit coup de pouce. Ils cherchent avant tout la franchise. S’ils voient que leur patron accepte et montre une certaine maîtrise du problème, ils sont déjà mieux préparés à l’affronter. Et je peux même dire que cette agression, car nous l’avons ressentie comme une terrible agression, nous a renforcés et unis.

 

 

Communiquer en permanence

 

 

Le Jeudi :

 

Votre groupe avait-il réfléchi auparavant à la communication de crise, s’était-il préparé à ces éventualités comme l’ont fait d’autres grands groupes ?

 

Raymond Schadeck :

 

Nous n’avions pas véritablement de plan de crise mais plutôt un plan de changement. En effet, le « change management » fait partie de nos métiers et nous le vivons en permanence. Par exemple, il y a 3 ans, nous avions décidé de fusionner nos activités avec celles de la Belgique. Cela n’a pas été facile à faire comprendre sur le moment car la crainte des employés était que nous allions peut-être devenir une « usine ». Aujourd’hui, nous envisageons de faire exactement l’inverse et de revenir à une structure luxembourgeoise. Il faut l’expliquer. La gestion de crise c’est communiquer, même si chaque matin on ne sait pas ce qui va se passer. C’est de la gestion à vue.

 

 

Le Jeudi :

 

Vous adressez-vous à votre personnel directement ? Quels sont les messages que vous lui faites passer ?

 

Raymond Schadeck :

 

Nous faisons beaucoup de réunions, en petits groupes, en assemblée, à des niveaux hiérarchiques différents ou au contraire entre pairs. Nous passons beaucoup de temps là-dessus. Par exemple, vendredi dernier, nous avons réuni tout le monde. J’ai annoncé que nous étions très avancés dans nos négociations avec KPMG afin que les gens sentent qu’ils étaient informés en priorité. J’avais autour de moi cinq de nos plus jeunes associés qui ont exposé la situation et pourquoi nous n’avions pas le choix si nous voulions continuer à avoir une couverture mondiale. Je ne voulais pas trop parler moi-même afin que l’on n’ait pas le sentiment que je répétais un discours officiel venu d’en haut. Nous avons ensuite été littéralement bombardés de questions et tout le monde a pu exprimer ses craintes et ses incertitudes. Et c’est très important. Car si les associés y croient, le personnel y croit. Celui-ci a senti qu’au Luxembourg nous restions maîtres de notre destinée.

 

 

S’appuyer sur des valeurs fortes

 

 

Le Jeudi :

 

Le groupe avait-il fait un travail sur ses « valeurs » ? Quelles sont-elles ? Vous aident-elles dans la gestion interne de cette crise ? Tiennent-elles dans l’épreuve ?

 

Raymond Schadeck :

 

Notre groupe a des valeurs très fortes : « Integrity, respect, One firm, stewardship, passion for excellence, personal growth ». Et ce travail, nous l’avons fait depuis longtemps. Nous y travaillons d’ailleurs en permanence. Nous organisons périodiquement des discussions en petits groupes autour de nos valeurs. C’est vrai que celles-ci nous ont beaucoup aidés dans cette crise. Toute la communication a été tournée vers les valeurs. Par exemple la première, integrity, a été le fil conducteur de l’information que nous avons donnée en interne. De même que la valeur stewardship, c’est-à-dire le fait qu’un associé a l’obligation de laisser un potentiel de carrière pour son personnel plus grand lors de son départ, nous a permis d’expliquer clairement pourquoi nous avions le devoir de fusionner.

 

 

Le Jeudi :

 

Ces valeurs sont-elles aujourd’hui remises en cause ? Sont-elles compatibles avec celles de KPMG ?

 

Raymond Schadeck :

 

C’est là le principal souci de nos employés : retrouver dans le nouveau groupe ces valeurs auxquelles ils croient. Notre engagement là-dessus doit être primordial. Nous pouvons abandonner certaines choses faisant partie de notre positionnement, mais certainement pas nos valeurs. Je ne connais pas en détail les valeurs de KPMG, mais elles sont sûrement proches des nôtres car aussi imprégnées par l’environnement, le marché, la nature multiculturelle du Luxembourg.

 

 

Le Jeudi :

 

Mais qu’est-ce qui différencie alors vos deux groupes ?

 

Raymond Schadeck :

 

Il est très important de voir très vite où se situent ces différences éventuelles afin d’essayer de les gérer tout de suite. Dans notre équipe de négociation avec KPMG, nous aurons une personne qui s’occupera exclusivement de cette question.

 

 

Continuer à recruter

 

 

Le Jeudi :

 

Il y aura probablement des mesures douloureuses à prendre. Comment allez-vous les communiquer ?

 

Raymond Schadeck :

 

Dans les mois à venir, franchement je ne sais pas. Mais je reste confiant. Pour ce qui est de la situation actuelle, notre travail est de prendre les décisions qu’un professionnel doit prendre dans notre position. Notre métier est peu touché par les crises. Pour l’instant, nous continuons à recruter dans certains services relativement normalement. Il y a eu dans le métier du conseil certains cas de personnes à qui nous avons recommandé de partir car nous ne pouvions pas leur garantir de perspectives. Mais c’était avant le problème Enron. Pour la même raison, nous n’avons pas renouvelé certains contrats à la fin de la période d’essai. Nous avons été agréablement surpris d’avoir presque toujours autant de bons candidats et de demandes de personnes travaillant chez nos concurrents. Evidemment, les demandes externes pour rejoindre notre cabinet en tant qu’associé sont plutôt rares pour l’instant.

 

 

Le Jeudi :

 

A un moment pareil, les départs fragilisent une société. Comment comptez-vous garder vos meilleurs talents ?

 

Raymond Schadeck :

 

Ce n’est pas en période de crise qu’il faut motiver les meilleurs talents, là c’est déjà bien trop tard. Si vous leur avez donné régulièrement le sentiment qu’ils sont forts, ils ne bougeront pas sur un coup de tête. Et ce n’est pas forcément eux qui vont partir en premier. Ce sont surtout nos valeurs qui font que les gens ne prennent pas de décision rapide. Ils sont prêts à rester sur le bateau pendant une certaine période. Si nous sommes passés de 540 personnes en début d’année à 420 aujourd’hui, c’est parce que nous avons cédé l’activité de services généraux de gestion, la société SGG.

 

 

Sauver sa réputation

 

 

Le Jeudi :

 

Lorsque survient une crise, l’image du groupe se ternit. Comment la société locale peut-elle protéger sa réputation ?

 

Raymond Schadeck :

 

Nos clients nous choisissent selon trois critères : la réputation, les compétences, la confiance que leur inspire celui qui est en face d’eux. Les compétences et la confiance sont fortes car nous avons toujours tenu à créer des relations à long terme, sans être opportuniste et en épaulant nos clients. Mais sur ces trois valeurs, une a été ternie. C’est pour cela que la fusion est importante pour nous. C’est le seul vrai moyen de sauver notre réputation.

 

 

Le Jeudi :

 

Depuis le début de cette crise, Andersen Luxembourg est resté muet vis-à-vis de la presse. Pourquoi ?

 

Raymond Schadeck :

 

C’était une décision mûrement réfléchie. Nous ne nous sentions pas agressés localement. Pour nous, c’était un problème américain. Nous ne voulions pas non plus que notre personnel pense que notre souci premier était de sauver l’image de marque. Notre devoir, actuellement, est d’être chez le client, aux côtés de nos équipes.

 

 

Le Jeudi :

 

Encore une question sur le fond. Le public vient de découvrir que l’audit et le conseil sont dans la main des mêmes prestataires de services. Dans quelle direction la profession doit-elle se développer pour éviter les dérives ?

 

Raymond Schadeck :

 

Le public mais surtout l’environnement professionnel et les organes de régulation vont réfléchir aux mesures éventuelles à prendre dans le domaine du gouvernement d’entreprise. Cette crise va nous aider à nous poser les bonnes questions. Une de ces questions est dans quelle mesure certains métiers de conseil sont-ils compatibles avec le métier d’audit, pour un même client ? Il faut fixer une liste claire des incompatibilités. Mais, dans l’intérêt du client et du public, certains métiers doivent rester compatibles, notamment pour les PME par exemple. Que l’auditeur ne fasse plus de conseil, ça n’est dans l’intérêt de personne.

 

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND

 

 

 

 

 

Raymond Schadeck est le Managing Partner d’Andersen à Luxembourg.