Evolution des relations sociales

 

 

Quels nouveaux rapports employés- employeurs ?

 

 

Jean-Claude Reding est le Secrétaire Général de l’OGB-L, la plus grande organisation syndicale du Grand-Duché, et probablement son futur Président.

 

 

Le Jeudi :

 

Capital humain, ressources humaines, l’homme première ressource de l’entreprise, ces mots sont dans l’air du temps … Est-ce une tendance sincère ou plutôt de la langue de bois managériale ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Je répondrais à la fois oui et non. Il est vrai que les choses ont beaucoup changé ; de nouvelles formes d’organisation sont nées et on a largement dépassé le taylorisme. Aujourd’hui, on travaille en petite équipe, dans un champ d’activités beaucoup plus large. On a donc un degré d’autonomie bien plus important. Cela nécessite la mise en oeuvre de compétences et de connaissances complètement différentes. Mais il me semble que derrière ce discours qui met en valeur l’homme dans l’entreprise, on réduit en fait l’humain à un facteur de production, un capital dans lequel on doit investir. C’est un langage marxiste qu’utilisent là les entreprises et la littérature managériale. Mais une autonomie sans réelle participation à la prise de décision mène au stress et au conflit. Et je pense que cela n’est pas dans l’intérêt des entreprises.

 

 

Le Jeudi :

 

Comment percevez-vous le DRH au Luxembourg ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Tout d’abord, vous l’aurez compris, je n’aime pas ce terme de directeur des Ressources Humaines car on ramène l’homme au niveau des ressources financières ou des matières premières. On arrive donc à l’inverse de ce que l’on cherchait : mettre en valeur les gens dans l’entreprise. A mon sens, le terme de chef du personnel est en fait beaucoup plus humain.

 

Je n’ai pas de vision homogène des DRH au Luxembourg : il y a des sensibilités différentes suivant que les entreprises sont américaines, allemandes, françaises ou luxembourgeoises. Avec toutefois un petit avantage pour les directeurs luxembourgeois : ils sont à la croisée de ces positions, ils comprennent mieux les différentes cultures.

 

 

Fonction RH dévalorisée

 

 

Le Jeudi :

 

Mais le DRH est-il plus qu’un représentant de l’employeur ? Est-ce un médiateur ? Avez-vous noté une évolution ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Cette évolution a commencé il y a déjà 15 ou 20 ans. La vision strictement comptable du personnel n’existe pratiquement plus. Mais à mon avis, le chef du personnel est encore perçu comme le représentant de l’employeur. Et je n’ai pas l’impression que sa fonction s’oriente vers une fonction de médiation. La volonté est peut-être là, mais le DRH n’a souvent pas la marge de manœuvre nécessaire dans l’entreprise. Il est bloqué par sa Direction générale. Cela mène à des impasses et au conflit. La fonction ressources humaines est à mon sens, dans ce cas, très dévalorisée et dans une situation impossible.

 

 

Le Jeudi :

 

De quoi dépend aujourd’hui le climat social dans l’entreprise ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Dans l’industrie, on est sorti de la stricte division des tâches. Les conditions de travail, autrefois essentiellement liées aux questions de sécurité, évoluent maintenant vers des questions de relations humaines car on travaille de plus en plus en équipe. Et c’est encore plus vrai dans le secteur des services. L’impact de l’organisation de travail sur les relations humaines y devient primordial. Ce n’est pas par hasard que l’on parle beaucoup aujourd’hui de problèmes de stress, de mobbing, de harcèlement moral au travail. A partir du moment où les relations entre les personnes deviennent plus importantes, les conflits provoquent une détérioration des conditions de travail.

 

Le deuxième point qui a un grand impact sur le climat social est l’information et la consultation des employés. Lorsqu’une décision est parachutée et imposée d’en haut, elle peut susciter de la frustration. L’actualité européenne est pleine d’exemples de ce type à commencer par celui de Danone ou Marks & Spencer. Mais c’est aussi le cas au Luxembourg. Le dialogue social y devient pour cette raison plus difficile. Il faut trouver une voie qui va favoriser le dialogue social entre la direction, les employés et les représentants du personnel. Les entreprises déclarent qu’elles souhaitent ce dialogue, mais on a l’impression qu’elles veulent l’avoir de façon directe avec leur personnel, sans passer par des structures.

 

C’est peut-être, et c’est mon troisième point, parce que les syndicats sont uniquement perçus comme négociateurs de conventions collectives et non comme des partenaires de discussion pour des sujets plus quotidiens touchant à l’organisation du travail.

 

 

Innover dans les négociations

 

 

Le Jeudi :

 

Justement, où en est le dialogue social au Luxembourg ? Le modèle luxembourgeois est-il toujours d’actualité ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Il est sans doute dangereux de généraliser et de dire que le dialogue social va mal. Cependant il me semble que la volonté de négociation n’existe pas réellement. La spécificité luxembourgeoise qu’est la Tripartite influence bien sûr le climat en intervenant sur les dossiers sociaux (caisse de maladie, pensions …) mais c’est à mon avis un point à part. Nous avons proposé d’essayer d’innover dans les négociations en prenant des sujets spécifiques de négociation. En effet, au Luxembourg, la convention collective englobe tout ce qui a trait aux conditions de travail et de rémunération. C’est donc une négociation générale. Lors de notre dernier congrès, nous nous sommes pourtant demandé si c’était la bonne méthode et s’il ne fallait pas ajouter d’autres niveaux de négociation. Ces sujets pourraient être très divers comme la formation continue ou le télétravail par exemple. C’est un exercice difficile car la loi ne le prévoit pas, mais aussi par la structure même des organisations patronales, qui sont organisées par secteurs. Cependant, la création de l’Union des entreprises luxembourgeoises (UEL) est une chance. Il faut voir comment cette organisation va évoluer.

 

 

Le Jeudi :

 

Aujourd’hui, à Luxembourg comme ailleurs, il n’y a plus de « patron », mais des managers. Quelle conséquence pour l’employé ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Cette situation n’est pas vraiment nouvelle si l’on considère la réelle autonomie des directions locales de grands groupes installés au Luxembourg. Mais elle tend, il est vrai, à se généraliser. Voilà pourquoi il est vital, pour les employés et pour les entreprises, de négocier des accords cadres au niveau européen, déclinables au niveau local. La qualité du climat social en dépend. Les syndicats doivent s’investir à cette échelle.

 

 

Le Jeudi :

 

Les syndicats sont-ils toujours axés essentiellement sur des revendications « matérielles » ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Cela dépend des moments et de la conjoncture. Quand les bénéfices sont excellents et le marché du travail est sain, il est vrai que nous réclamons une plus grande part des bénéfices. Mais de manière générale, les questions qualitatives jouent un rôle de plus en plus important. C’est pourquoi nous avons proposé un nouveau type de négociation, sujet par sujet. Car si on négocie tout ensemble, on en revient toujours au quantitatif, donc à l’argent.

 

 

Vers plus de flexibilité

 

 

Le Jeudi :

 

Les nouvelles formes d’organisation du travail font que les relations employeurs/employés ne sont pas claires. Quel rôle comptez-vous jouer ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Il y a une nette tendance à l’individualisation dans le secteur des services. Notre rôle en tant que syndicat est de négocier un cadre général. La régulation uniquement par la loi n’est plus tenable. Elle deviendrait trop rigide pour pouvoir s’adapter aux différentes situations. Mais il faut trouver le juste milieu entre régulation et dérégulation. Nous avons mené plusieurs enquêtes auprès des employés. Il apparaît clairement que la plupart des employés du secteur des services souhaitent une certaine flexibilité tout en conservant un niveau acceptable de sécurité. Même les jeunes, qui souhaitent une grande mobilité au sein de leur entreprise et de leur secteur, veulent avoir des garde-fous pour éviter d’être seul. Car un employé seul est en situation de faiblesse : il ne peut pas négocier. La vitesse du changement va poser un grand problème pour les conventions collectives. C’est un défi pour nous, et il est important d’innover.

 

 

Le Jeudi :

 

Dans une économie très flexible et dynamique, quelle légitimité une organisation aussi lourde qu’un syndicat peut-elle avoir ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Si l’on a l’impression que notre organisation est lourde, c’est que nous devons travailler sur notre image. Mais nos méthodes de travail ne sont pas compliquées. Nous ne donnons pas des directives « d’en haut ». Nous différencions de plus en plus les différents niveaux d’intervention. Le grand effort à faire est de construire une nouvelle image de marque et de développer d’autres outils de travail. Car les attentes et les besoins des employés évoluent. Nous devenons de plus en plus un prestataire de services, qui doit fournir de la qualité et qui doit intervenir à un niveau interrégional.

 

 

Solidarité limitée ?

 

 

Le Jeudi :

 

Vous avez accepté le projet de fusion Usinor-Arbed qui sauvegardait les intérêts des employés luxembourgeois mais sacrifiait ceux des ouvriers belges de Sidmar. Jusqu’à quel point va cette coopération transfrontalière ?

 

Jean-Claude Reding

 

Nous avons essayé d’obtenir l’extension à la nouvelle entité NewCo du système luxembourgeois de cogestion. Les syndicats allemands, belges et français sont impliqués dans cette discussion. Il est vrai que la question des sites qui seront fermés est très délicate. Mais on ne peut raisonnablement pas faire croire aux gens à une solidarité sans limite. Il faut donc innover au niveau des comités d’entreprise européens là où ils existent, afin de faire vivre cette nouvelle directive qui les a mis en place.

 

 

Le Jeudi :

 

Vous serez probablement prochain président de l’OGB-L. Quels sont les défis que les syndicats devront relever dans les années à venir ?

 

Jean-Claude Reding :

 

Nous devrons investir beaucoup plus de temps dans la communication, trouver des moyens d’échange nouveaux avec les employés, des formules plus fines. Il faut susciter l’envie de participer à la vie des syndicats afin de garantir un dialogue social performant et intersectoriel, axé essentiellement sur les questions qualitatives. Le syndicat doit rester un acteur important dans la répartition de la richesse produite. Sinon, nous irons vers une société individualiste, plus dure. Nous devons construire une autre conception de la liberté individuelle et proposer un bon équilibre entre liberté et sécurité.

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND