Instruments de gestion

 

Peut-on mesurer les Ressources Humaines ?

 

Philippe Apostolides est le nouveau Directeur des Ressources Humaines pour l’Europe de TDK Recording, chargé de la mise en place d’une politique à l’échelle du Vieux Continent. D’abord consultant dans un cabinet de conseil parisien puis DRH d’entreprises industrielles luxembourgeoises, il est dans la fonction Ressources Humaines depuis 11 ans. A 34 ans, il incarne ce nouveau type de DRH qui considère l’humain comme une ressource essentielle pour l’entreprise et un levier de succès. Pour autant que l’on s’attache à mesurer l’impact des actions menées.

 

 

Le Jeudi :

 

Pourquoi mesurer les Ressources Humaines ?

 

Philippe Apostolides :

 

On a souvent dit que la fonction RH était un centre de coût. Aujourd’hui on commence enfin à considérer que c’est un département qui peut créer de la valeur ajoutée. Mais pour être crédible, il faut le prouver. On doit pouvoir retrouver cette valeur ajoutée dans le bilan comptable de la société. Ces dernières années, la fonction Ressources Humaines a beaucoup changé. Elle est devenue plus stratégique ; elle s’est dotée d’une vision à long terme. Afin de pouvoir juger de l’efficacité des politiques qu’il a conçues pour répondre aux objectifs de la stratégie de l’entreprise, le DRH doit pouvoir se créer des repères, des outils évaluant la performance des mesures mises en place, les points à améliorer, les échecs. Pour être efficace, cette évaluation doit se faire à travers des critères objectifs qui doivent être des critères de mesure.

 

 

Mesurer le ROI

 

Le Jeudi :

 

Pensez-vous aux outils de mesure classiques du type de ceux faisant partie du bilan social (turnover, absentéisme, promotions, productivité…) ?

 

Philippe Apostolides :

 

Bien sûr ces indicateurs sont importants et peuvent donner des renseignements précieux. Mais ils n’offrent qu’une vue statique de l’entreprise à un moment donné. Ce dont on a besoin, c’est en fait de mesurer le retour sur investissement (ROI) de toutes les actions entreprises, leur efficacité. Si j’organise une formation, qu’est-ce qu’elle m’apporte concrètement ? Si je mets en place un nouveau logiciel de paye, comment vais-je récupérer ce coût ? Si j’élabore une nouvelle organisation, que va-t-elle m’apporter ? Il faut donc transformer le résultat de ces actions en données financières. Il faut passer du quantitatif (j’ai consacré tel pourcentage de ma masse salariale à la formation) au qualitatif (que nous apporte cette formation). A côté de cela, le DRH doit utiliser d’autres formes d’outils comme les sondages d’opinion interne sur les conditions de travail par exemple, ou le leadership, la communication, le développement personnel. Ou encore, si on fait du management par objectifs dans l’entreprise, mettre en place un système d’évaluation de la performance. Cela permet de voir ce que chaque personne a fait concrètement par rapport aux objectifs qui avaient été fixés (par le salarié lui-même et son responsable direct) en début de période.

 

 

Le Jeudi :

 

Qu’est-ce qu’un bon indicateur ?

 

Philippe Apostolides :

 

C’est celui qui peut être transcrit en termes financiers. Par exemple, quel est le ROI de la mise en place d’un logiciel intégré de Ressources Humaines (ce que ça a apporté en net, c’est-à-dire le gain brut moins le montant de l’investissement, divisé par le montant de l’investissement fois cent) ou quel est le coût d’un recrutement ? Mais avant tout, il doit correspondre aux valeurs et à la stratégie de l’entreprise. Toutes les entreprises ne peuvent pas avoir les mêmes outils de mesure. Un bon DRH aujourd’hui doit être créatif. Il doit imaginer et construire ses propres indicateurs.

 

 

Mesurer le capital humain

 

 

Le Jeudi :

 

Le capital immatériel de l’entreprise (la partie invisible du bilan comptable, les actifs incorporels) est une notion qui prend de plus en plus d’importance pour les analystes financiers, les actionnaires mais aussi les salariés et le grand public. Le capital humain en fait partie. Peut-on le mesurer ?

 

Philippe Apostolides :

 

Le cabinet Watson Wyatt a mis au point une méthode. Il a montré, suite à une étude sur 400 entreprises nord-américaines cotées, qu’il existe un lien direct entre l’efficacité du capital humain d’une entreprise et la création de valeur. Le rapport établit qu’une amélioration importante de 30 pratiques clés en matière de ressources humaines va de pair avec une augmentation de 30% de la valeur au marché. Watson Wyatt a mis au point un « indice capital humain » qui permet à chaque entreprise de mesurer sa valeur dans ce domaine, basé sur 36 questions dans 5 domaines clés : les pratiques de recrutement, la rémunération, la collégialité et la souplesse du milieu de travail, l’intégrité et la transparence, l’utilisation avisée des ressources (formation et évaluation).

 

 

Le Jeudi :

 

Qu’est-ce que cela change concrètement pour la fonction Ressources Humaines ?

 

Philippe Apostolides :

 

Outre l’intérêt grandissant des actionnaires pour les ressources humaines, on peut voir que la fonction s’oriente de plus en plus vers la prestation de services à des clients internes. Ces clients ont des attentes très différentes. Ce sont d’une part les managers (les responsables opérationnels des différents départements) et d’autre part les salariés. On va donc assister à la mise en place d’indices de mesure de la satisfaction de ces clients internes. Les nouvelles technologies vont d’ailleurs permettre d’accélérer ce processus et d’affiner considérablement les données recueillies.

 

 

Agir sur le long terme

 

 

Le Jeudi :

 

Que pensez-vous de la surenchère actuelle en matière de politiques de « rétention » du salarié-client ?

 

Philippe Apostolides

 

Retenir c’est déjà agir presque trop tard. Il faut motiver, challenger et mettre en place des mesures visant le moyen terme. Les politiques de certaines sociétés sont aujourd’hui à très court terme et je pense qu’elles sont parfois même dangereuses. Elles confondent besoins et désirs des salariés. Elles créent de nouvelles attentes (par exemple on s’habitue à avoir une blanchisserie à disposition ou une crèche dans l’entreprise). Lorsque les conditions du marché ne seront plus aussi porteuses, il sera très difficile de revenir en arrière. Plutôt que d’inventer des « gadgets » que le concurrent va s’empresser de copier créant ainsi une surenchère, il vaut mieux travailler sur des valeurs fondamentales comme le management individuel, l’environnement de travail, la formation, la reconnaissance, les possibilités d’évolution…. Toutes les actions engagées par la fonction Ressources Humaines doivent différencier l’entreprise par rapport aux autres employeurs et surtout être viables à long terme.

 

 

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND