Le partage des savoirs dans l’entreprise

 

Les entreprises découvrent les vertus du  knowledge management.

 

Gestionnaire de la connaissance, « knowledge manager », responsable de la gestion de l’information, responsable des actifs intellectuels…et bien d’autres formules qui témoignent de l’émergence d’un nouveau métier qui va devenir crucial pour l’entreprise : celui qui est chargé de gérer, déceler, organiser et développer l’intelligence de l’entreprise à travers ses savoirs.

 

Chaque salarié aujourd’hui possède un savoir-faire unique : celui qu’il a appris et développé au cours de sa vie professionnelle, ses expériences, les compétences qu’il a fait émerger dans les situations auxquelles il a été confronté… Peter Drucker, le pape du management, appelle ces salariés des « knowledge workers » qui sont extrêmement précieux pour l’entreprise : ce sont des personnes compétentes et expertes dans un domaine. Selon lui, remplacer un knowledge worker coûte à une entreprise de 20 à 70 fois son salaire. On ne peut donc plus gérer des gens, on doit gérer des individualités.

 

Mais surtout, nombre des savoirs développés ou présents dans l’entreprise ne sont pas réellement identifiés ou mis à la disposition des salariés auxquels ils pourraient être utiles. Toute l’entreprise y gagnerait en intelligence concurrentielle, en synergies et en créativité.

 

Les Etats-Unis et les pays scandinaves s’intéressent depuis un certain temps à cette question du « savoir » accumulé dans les organisations. En Europe, même si les dirigeants sont conscients de ses bénéfices potentiels, les entreprises sont plutôt frileuses lorsqu’il s’agit d’y consacrer des ressources. Et pourtant, la création de valeur que peut induire une bonne gestion des connaissances de l’entreprise est énorme.

 

 

Remettre en cause la notion de « pouvoir » dans l’entreprise

 

Quels peuvent être les critères de réussite d’un tel projet ? Il y a tout d’abord la confiance partagée, qui doit devenir partie intégrante de la culture de l’entreprise. L’important est que les salariés adhèrent à la démarche car elle ne peut se faire sans eux. Ils doivent être prêts à partager leurs savoirs et dans la pratique, c’est là où le bât blesse. Si l’on demande par exemple à un cadre commercial ou à un manager d’un cabinet de conseil de partager avec leurs collègues l’ensemble des informations qu’ils détiennent sur leurs clients, on risque d’obtenir un résultat décevant. Une grande partie de la justification professionnelle d’un salarié est induite, dans les activités de service, par le savoir accumulé. Il va hésiter à le partager s’il sent que cela peut réduire sa marge de manœuvre et son influence dans son organisation. Les vieux réflexes d’appropriation et de conservation des connaissances sont encore très ancrés dans la mentalité des salariés. C’est une question de partage du « pouvoir », puisque dans le modèle actuel de fonctionnement des entreprises, le pouvoir est généré par la possession de l’information, par le savoir. Il est donc vital pour l’entreprise de mettre en place une gestion des ressources humaines qui prenne en compte ce facteur de manière incitative dans sa politique de rémunération, de développement personnel et d’évolution professionnelle. Le « knowledge management », c’est le combat lancé contre la pesanteur institutionnelle et organisationnelle, contre la séparation des tâches, des postes, des fonctions où chacun, séparément, est affecté à sa part de production du processus de transformation de la matière ou du service.

 

 

L’économie du savoir suppose la conjonction des intelligences

 

 

Dans une compétition à l’échelle planétaire, où tout va si vite, où la technologie s’emballe et où ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera plus demain, les entreprises qui ont des chances de l’emporter sont celles qui sauront fonder durablement leur avantage concurrentiel sur la meilleure conjonction des intelligences, des savoirs et des compétences qu’elles agrègent pour créer sans cesse une nouvelle valeur ajoutée. Il s’agit de recréer, au sein des organisations traditionnelles, ce qui fait le dynamisme spontané et la créativité collective des start-up : mettre en place une émulation, une volonté d’échanger les savoirs et les informations afin de multiplier les compétences et non plus de diviser le travail. Cela implique la mise à mort du modèle taylorien, modèle qui prévaut encore aujourd’hui dans la plupart des entreprises et qui est basé sur « l’organisation scientifique du travail ». Quel que soit le destin de la « nouvelle économie », ce qu’elle aura apporté à notre monde de plus important n’est pas la croissance et la valorisation boursière fabuleuses de certaines entreprises comme e-bay ou Yahoo ! sorties du néant, mais bien le fait d’avoir provoqué une mutation dans l’organisation traditionnelle des entreprises.

 

Chaque individu sera amené tôt ou tard à repenser son comportement dans l’entreprise et sa manière de travailler. Il devra apprendre à collaborer de manière approfondie et à partager son savoir. Il devra comprendre qu’il avancera d’autant plus qu’il fera avancer les autres membres de l’équipe et de l’organisation. A l’entreprise de prévenir et d’encourager ce processus par une sensibilisation de son personnel et par la mise en place d’outils adéquats. Ces moyens sont à la fois techniques (les nouvelles technologies ouvrent un champ d’action quasi illimité au partage du savoir) et motivationnels (mettre en place les moyens qui encouragent le partage et vise à sa reconnaissance dans l’entreprise). Car la connaissance sera désormais considérée comme un actif de l’entreprise au même titre que ses capitaux, ses immobilisations corporelles ou ses produits. Un véritable capital, même s’il est immatériel, et qui se fonde sur ce qu’il y a dans la tête des employés et sur leur capacité à interagir. Une petite révolution qui va supposer de gros efforts de communication interne.

 

 

 

Françoise LAVABRE-BERTRAND